踩坑十一：人事部的预规划

人事部是公司发展到一定程度的必需，其本质是工作和权力的下放，是形成公司内部权力制衡体系很重要的一环。

渡过艰难的生存期，公司发展加速，面临的环境更加复杂，我的思考随之产生微妙的变化，底层的性格被勾露展现的更加彻底。

2019年初，联合办公的办公室租约到期，我们从20多平米的小单间搬到了260多平米的套房，人数快速的来到了30人。人员的增加，带来更大的业绩压力，因而，我们往外跑，对接客户的频率比以往更高。内部招聘，入离职等手续办理、员工沟通、活动安排、人事规章制度和流程梳理的处理占我们的时间也越来越多，一名公司人事的需求提上了日程。

该招聘一名怎样的人事呢？我的想法是，这些工作的要求并不高。招一个2年左右经验的人事专员即可。七、八千的工资就可以请到，也能为公司省点钱，额，这一缺乏远见，该花钱的地方硬省钱的思维，在后面着实让我吃了大亏。

不久，一个两年半工作经验的人事专员入职了公司。工作了两周后，我发现了不对劲。她对公司人事事务、流程是属于被动性接受状态，这些是我们之前根据前公司依葫芦画瓢地做的，工作偏被动安排，感觉她工作起来有点吃力。工作没两个月，她提了离职。当时，我以为是人员能力问题导致工作开展困难，孰不知，真实情形是，将一个公司的人事事务从0开始梳理到系统，不是一个人事专员所能完成的，更匹配的是人事主管。一个公司有了初步人事制度流程之后，才能将人事专员的价值发挥的更好。

可惜，这个道理我明白的有点晚。之后，公司相继招了两个人事专员，工作四、五个月后都选择了离职。2020年中下旬，我明白了人事专员解决不了公司问题，便开始招聘人事主管，并着手组建人事部，此时，公司人数已经达到了50人，一个潜在的隐患在慢慢变大。公司没有稳定、机制相对完善的人事部门履行职能，人事的权力被平移到部门主管，意味着部门主管的权力会非常大。部门成员的晋升是主管把控，绩效是主管考核，对一个员工最重要的晋升和薪资都掌握在了部门主管手上。

历史告诉我们，权力不受制约是非常容易发生问题的。皇权过大容易导致王朝覆灭，王权过大容易导致割据，官权过大容易产生腐败。所以，每个大一统的朝代都会设置制约权力的机制，保障国家的发展稳定，皇权由内阁和言官制约，藩王的军权、财权受中央限制，官权受中央监督、集体投票制制约。国家其实是一个超大型的企业，大企业的问题会发生在小公司上，解决问题的思路亦可借鉴，因为背后是一致的发展规律。

回到公司的经营现实，一些现象的发生让我对权力不受制约更加警惕起来，部门主管与成员的离职一致性越来越高，部门主管离职常常带着同一部门一小批员工离职；一些优秀人才因为得不到主管的支持。选择离职；有的主管将权限化成部门影响力，以此为依仗，对业绩下调有恃无恐。主管对部门的过大影响力，成了事实上的部门“小老板。在这样一个大范围权力，对公司具备业务发展影响力谈判筹码的条件下，非常容易将部门主管拉到公司的对立面，进而产生双输局面。

怎么解决这个问题？我的想法是，分权。先分主管的人事权，为主；再限制小部分绩效权，为辅。晋升的提名权在主管，人事部门承担二次审查的责任，具备审批权。这一机制保证了主管具备一定的权力，又能有相对的制约。

一个月的时间。我招聘了4名人事员工，搭建了人事部雏形，1名主管，1名招聘专员，1名员工关系+内审的专员，1名行政专员。在两个月的融入后，公月的人事流程开始顺畅起来，准备开始推进晋升分权制。在宣布人员晋升新机制后，两个主管私下跟我委婉地表达了新机制更麻烦，会影响管理工作的意思，我做了沟通工作，表示决定需要执行，不会改变。（2022年-2023年，两人分别离职创业，一次挺有预示性的聊天画面）。

三个月后，迎来了晋升考核月，公司主管共提名了8名员工晋升，3名员工在人事部二审时未获通过，其中1名为销售部员工。知道结果后，销售部主管对结果表示了愤愤的不满。“他做事是很不错的，也很努力，请公司考虑给予通过。”“客诉项不达标，拜访量不够，两项不达标，定了规则，大家得按照规则来。”我说。最后，还是保持了未通过晋升考核的决定。随后几月，销售主管对人事部的工作配合呈现强抵抗状态，介入调和沟通，无果。之后不久，销售部主管离职创业，做了代运营项目，那名未通过考核的员工也加入了他的公司。

在一次与一位在职销售员工聊天时得知，销售主管约他几次面聊，试图说服他加入他的公司。让我意外的是，他说销售主管半年前已在筹备创业，也将一些公司的客户提前签了过去。虽然有大的部门波动插曲，好在，人事部的分权职能最终还是落实了下去。

这一事件让我认识到，不完善的权力机制会让公司的优秀管理人才产生畸变。一开始，那名销售主管的工作态度、行为处事和业绩方面都非常不错，一心为创造更好的业绩努力，随着公司发展，适应了大管理权限的状态，同时，机制环境又改变了他的心态，放大了权力欲、威望欲和小团队意识，权力使人上瘾，积重难返，最后，注定使他走上于他、于公司都非最优解的道路。

回顾过去，值的肯定的是，在那时果断用人事部落实了分权，将公司引入了安全性更高的发展轨道，让树立制约机制设置的更加合理。遗憾的是，对人事部搭建完成的太晚了，公司人数一多，主管已经形成管理惯性，要搭建起来需要面对更多的冲突和不稳定，执行难度陡增。

其实，最好的时机是在公司只有20多人时，就引入经验丰富的人事主管完善流程，给公司管理者植入人事的重要性。在人数达到30多人时，组建人事部，落实分权，让管理者更早适应。并逐步完善，减少试错成本。

文章来自公众号：二哥创业路，已获授权。

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