踩坑十一:人事部的预规划

人事部是公司发展到一定程度的必需,其本质是工作和权力的下放,是形成公司内部权力制衡体系很重要的一环。

 

渡过艰难的生存期,公司发展加速,面临的环境更加复杂,我的思考随之产生微妙的变化,底层的性格被勾露展现的更加彻底。

 

2019年初,联合办公的办公室租约到期,我们从20多平米的小单间搬到了260多平米的套房,人数快速的来到了30人。人员的增加,带来更大的业绩压力,因而,我们往外跑,对接客户的频率比以往更高。内部招聘,入离职等手续办理、员工沟通、活动安排、人事规章制度和流程梳理的处理占我们的时间也越来越多,一名公司人事的需求提上了日程。

 

该招聘一名怎样的人事呢?我的想法是,这些工作的要求并不高。招一个2年左右经验的人事专员即可。七、八千的工资就可以请到,也能为公司省点钱,额,这一缺乏远见,该花钱的地方硬省钱的思维,在后面着实让我吃了大亏。

 

不久,一个两年半工作经验的人事专员入职了公司。工作了两周后,我发现了不对劲。她对公司人事事务、流程是属于被动性接受状态,这些是我们之前根据前公司依葫芦画瓢地做的,工作偏被动安排,感觉她工作起来有点吃力。工作没两个月,她提了离职。当时,我以为是人员能力问题导致工作开展困难,孰不知,真实情形是,将一个公司的人事事务从0开始梳理到系统,不是一个人事专员所能完成的,更匹配的是人事主管。一个公司有了初步人事制度流程之后,才能将人事专员的价值发挥的更好。

 

可惜,这个道理我明白的有点晚。之后,公司相继招了两个人事专员,工作四、五个月后都选择了离职。2020年中下旬,我明白了人事专员解决不了公司问题,便开始招聘人事主管,并着手组建人事部,此时,公司人数已经达到了50人,一个潜在的隐患在慢慢变大。公司没有稳定、机制相对完善的人事部门履行职能,人事的权力被平移到部门主管,意味着部门主管的权力会非常大。部门成员的晋升是主管把控,绩效是主管考核,对一个员工最重要的晋升和薪资都掌握在了部门主管手上。

 

历史告诉我们,权力不受制约是非常容易发生问题的。皇权过大容易导致王朝覆灭,王权过大容易导致割据,官权过大容易产生腐败。所以,每个大一统的朝代都会设置制约权力的机制,保障国家的发展稳定,皇权由内阁和言官制约,藩王的军权、财权受中央限制,官权受中央监督、集体投票制制约。国家其实是一个超大型的企业,大企业的问题会发生在小公司上,解决问题的思路亦可借鉴,因为背后是一致的发展规律。

 

回到公司的经营现实,一些现象的发生让我对权力不受制约更加警惕起来,部门主管与成员的离职一致性越来越高,部门主管离职常常带着同一部门一小批员工离职;一些优秀人才因为得不到主管的支持。选择离职;有的主管将权限化成部门影响力,以此为依仗,对业绩下调有恃无恐。主管对部门的过大影响力,成了事实上的部门“小老板。在这样一个大范围权力,对公司具备业务发展影响力谈判筹码的条件下,非常容易将部门主管拉到公司的对立面,进而产生双输局面。

 

怎么解决这个问题?我的想法是,分权。先分主管的人事权,为主;再限制小部分绩效权,为辅。晋升的提名权在主管,人事部门承担二次审查的责任,具备审批权。这一机制保证了主管具备一定的权力,又能有相对的制约。

 

一个月的时间。我招聘了4名人事员工,搭建了人事部雏形,1名主管,1名招聘专员,1名员工关系+内审的专员,1名行政专员。在两个月的融入后,公月的人事流程开始顺畅起来,准备开始推进晋升分权制。在宣布人员晋升新机制后,两个主管私下跟我委婉地表达了新机制更麻烦,会影响管理工作的意思,我做了沟通工作,表示决定需要执行,不会改变。(2022年-2023年,两人分别离职创业,一次挺有预示性的聊天画面)。

 

三个月后,迎来了晋升考核月,公司主管共提名了8名员工晋升,3名员工在人事部二审时未获通过,其中1名为销售部员工。知道结果后,销售部主管对结果表示了愤愤的不满。“他做事是很不错的,也很努力,请公司考虑给予通过。”“客诉项不达标,拜访量不够,两项不达标,定了规则,大家得按照规则来。”我说。最后,还是保持了未通过晋升考核的决定。随后几月,销售主管对人事部的工作配合呈现强抵抗状态,介入调和沟通,无果。之后不久,销售部主管离职创业,做了代运营项目,那名未通过考核的员工也加入了他的公司。

 

在一次与一位在职销售员工聊天时得知,销售主管约他几次面聊,试图说服他加入他的公司。让我意外的是,他说销售主管半年前已在筹备创业,也将一些公司的客户提前签了过去。虽然有大的部门波动插曲,好在,人事部的分权职能最终还是落实了下去。

 

这一事件让我认识到,不完善的权力机制会让公司的优秀管理人才产生畸变。一开始,那名销售主管的工作态度、行为处事和业绩方面都非常不错,一心为创造更好的业绩努力,随着公司发展,适应了大管理权限的状态,同时,机制环境又改变了他的心态,放大了权力欲、威望欲和小团队意识,权力使人上瘾,积重难返,最后,注定使他走上于他、于公司都非最优解的道路。

 

回顾过去,值的肯定的是,在那时果断用人事部落实了分权,将公司引入了安全性更高的发展轨道,让树立制约机制设置的更加合理。遗憾的是,对人事部搭建完成的太晚了,公司人数一多,主管已经形成管理惯性,要搭建起来需要面对更多的冲突和不稳定,执行难度陡增。

 

其实,最好的时机是在公司只有20多人时,就引入经验丰富的人事主管完善流程,给公司管理者植入人事的重要性。在人数达到30多人时,组建人事部,落实分权,让管理者更早适应。并逐步完善,减少试错成本。

版权声明:外贸小哥 发表于 2024年6月29日 pm10:16。
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