大部分创业者的第一个业务都是前公司的业务或者相关业务，我也不例外。在前公司工作两年后，发现不管怎么努力收入上限始终在那里，当时不管是做的店铺数还是数据结果，我均已经做到了公司第一，一个月的工资收入基本在10000-12000。因岗位性质与绩效决定了，我的收入上限几乎很难有大突破，于是离职创业。
前公司主要做的是针对外贸卖家提供代运营业务，我入职的2016年正属于外贸行业的变化期。2001-2014年是粗放期，这个阶段的外贸卖家在电商平台随便上传一个产品，基本都会有国外买家来询价，2015年之后，随着形势的变化各大电高平台对产品和营销的要求越来越高，众多做外贸的中小企业又难以招聘到专业的运营人才，于是，出现了一批提供代运营业务的服务商公司。
代运营基本业务模式是：代运营公司一次性收取外贸卖家一年4-6万的服务费、承诺过程量与结果量，再通过公司内部绩效制定，每月分配一定收入给员工，主要利润来自服务费的差价。
因为只有一份工作经历，创业想法又冲过头顶，无心再打工，顺理成章的，代运营业务成了我创业做的第一个业务，对这个业务的又爱又恨贯穿了我创业的始终，刚开始做的前4个月的时间，出于对自己和合伙人运营能力的自信，定了一个较高的服务费用。一个月7500-13000元（市场平均行4500元)竟也成交了十几个客户。客户数不多，把关又到位，客户店铺效果很好，满意度也高。
正如饱暖思淫欲，账上有钱之后想扩张，基于对现有成绩的乐观，公司开始陆续招聘运营人员并加以培养，运营团队从开始的3人，到10人，再到20人，最高时达到50多人，客户也从10多个增加到200多个。本想通过扩大规模增加利润，然而，一个个意想不到的问题随之发生。招聘的运营人员离职率高，来了走，走了来；销售团队业绩很不上，人员固定支出又高；客户投诉从每月0个到每月2-3个，再到每月4-5个……
除了以上问题外，我后知地发觉一个极其危险的事实：公司被代运营业务绑架了。虽然公司账上现金每个月不断在增加，但大部分是应付款，每月的实际利润极少，偶尔还亏损。另外，代运营续约两次的客户占比只有不到20%，意味着沉淀少，代运营效果不好的客户，自然断约；效果好的客户随着业务发展，不想受制于人，一大部分也断约，死循环。2021年底，下定决心缩小代运营团队规模，又遇上后疫情形势变化和内部团队问题，直到2022年底才彻底处理完，处理过程中遇到各式客户冲突及员工辞退问题。付出了极大的代价。
处理完后多次复盘反思代运营业务的问题，到底是什么原因导致了失败的结尾？经过反复对比分析后发理，最核心的问题是：开始创业时，对业务模型的认知是贫乏的，在一个差的业务模式上狂奔，后知后觉。
为什么说代还营业务是一个差的业务模式呢？主要原因是：
①无法形成规模效应，客户增加的同时，也需要招聘一批人员做服务，人员成本又是最主要的成本。收入增加的同时，支出同比增加，控制不好的话，支出增加速度大于收入速度。其本质是一个人力密集型的服务业务，类似餐厅。
②客户复购低，不管客户服务效果好与坏，大部分客户会选择断约。服务的客户再续约少，意味着每次都需要付出新客成本和前期与新客沟通磨合成本，公司未积累有效的客户资产。同是人为密集服务业，餐厅业务优于代运营的一个点在于好的复购。
③业务壁垒极低。4-5个运营能力稍好的一起搭伙开个公司就可以做这个业务，团队小，口碑不错，竞争门槛低，规模较大的公司又无法再营销，运作效率等环节形成明显优势，无法建立有效业务壁垒、等于说餐厅开连锁的命也没有。
④业务风险难控。需要代运营的中小企业客户居多，其中又以工厂占多数，视合同如酒后吹牛的总有一部分，一有点不合意一吵二骂三威胁，时不时还来个“惊喜”。讲合同条例又听不进去，违约成本高亦难控。对无理客户如处理不好，纠纷易升级到平台方，平台方参与进来又必先问责服务方。亦不视合同，整体生态机制落后，纠纷风险不可控。(我亦是小企业，此段无歧视中小企业之意，仅阐述事实，我遇到的大部分中小企业老板是非常守信和具有人格魅力的。）
综上4个因素，代运营并不是一个优秀的业务模式。那是不是没啥优点呢？也不是。由于是百分百先收款，代运营业务有一个超级大的模式优点，超强的现金流。因为有了代运营超强现金流的支撑，在公司经营上给予了我较大的试错空间，期间犯过三次较大决策失误，因为有现金流的保障让公司缓了过来。同时，充沛的现金流也帮助公司孵化了两个高利润业务，发展得以进入另一个层次。
刚创业时如果选择了一个差的业务模式，会让创业过程异常艰辛并自我怀疑，一个好的业务模式会享受时间的红利，成功概率会更高。怎么判断一个业务模式的优劣？我觉得主要看以下4点：
①现金流情况。刚开始创业，资金往往缺乏，一个好的现金流业务能大大加快公司发展并保障安全，京东自营商品的模式就是具备强大的现金流，通过向供应商“融资”，支撑了业务的快速扩张，并发展出了多个更高盈利的子业务。
②是否有持续复购，随着业务积模的扩大，能否积累更多的老客户，决定着投入是否有持续回报。无法形成持续复购的业务，进入一定一定要慎重。
③业务壁垒的打造。这个业务的重点环节是哪些？公司能否在某个或某些环节建立持续性优势？有业务壁垒的话，对应重点环节后续需要持续投入金钱、精力、人员等资源打造，让利润可持续，无法塑造业务壁垒，则能早甩就尽早甩。
④业务风险，刚创业时候往往满腔热血，对业务思考很多都是积极乐观方面的，缺少对业务风险的思考，一个业务能做成做大的路径有许多，但业务风险点总归是那些的，风险点思考是否全面以及是否有能力做好把控是前期必须想明白的。
一开始做的业务不一定在这4方面都尽善尽美，但作为创业者，需要对业务模型有自己的思考，能明白业务的局限点，在发展中不断完善业务模型或孵化出新的更优秀业务。选择的方向决定努力的价值，如果准备创业前的业务模型较差，建议先别开始创业，至少先别发展大。
文章来自公众号：二哥创业路，已获授权。
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