大部分创业者的第一个业务都是前公司的业务或者相关业务,我也不例外。在前公司工作两年后,发现不管怎么努力收入上限始终在那里,当时不管是做的店铺数还是数据结果,我均已经做到了公司第一,一个月的工资收入基本在10000-12000。因岗位性质与绩效决定了,我的收入上限几乎很难有大突破,于是离职创业。
前公司主要做的是针对外贸卖家提供代运营业务,我入职的2016年正属于外贸行业的变化期。2001-2014年是粗放期,这个阶段的外贸卖家在电商平台随便上传一个产品,基本都会有国外买家来询价,2015年之后,随着形势的变化各大电高平台对产品和营销的要求越来越高,众多做外贸的中小企业又难以招聘到专业的运营人才,于是,出现了一批提供代运营业务的服务商公司。
代运营基本业务模式是:代运营公司一次性收取外贸卖家一年4-6万的服务费、承诺过程量与结果量,再通过公司内部绩效制定,每月分配一定收入给员工,主要利润来自服务费的差价。
因为只有一份工作经历,创业想法又冲过头顶,无心再打工,顺理成章的,代运营业务成了我创业做的第一个业务,对这个业务的又爱又恨贯穿了我创业的始终,刚开始做的前4个月的时间,出于对自己和合伙人运营能力的自信,定了一个较高的服务费用。一个月7500-13000元(市场平均行4500元)竟也成交了十几个客户。客户数不多,把关又到位,客户店铺效果很好,满意度也高。
正如饱暖思淫欲,账上有钱之后想扩张,基于对现有成绩的乐观,公司开始陆续招聘运营人员并加以培养,运营团队从开始的3人,到10人,再到20人,最高时达到50多人,客户也从10多个增加到200多个。本想通过扩大规模增加利润,然而,一个个意想不到的问题随之发生。招聘的运营人员离职率高,来了走,走了来;销售团队业绩很不上,人员固定支出又高;客户投诉从每月0个到每月2-3个,再到每月4-5个……
除了以上问题外,我后知地发觉一个极其危险的事实:公司被代运营业务绑架了。虽然公司账上现金每个月不断在增加,但大部分是应付款,每月的实际利润极少,偶尔还亏损。另外,代运营续约两次的客户占比只有不到20%,意味着沉淀少,代运营效果不好的客户,自然断约;效果好的客户随着业务发展,不想受制于人,一大部分也断约,死循环。2021年底,下定决心缩小代运营团队规模,又遇上后疫情形势变化和内部团队问题,直到2022年底才彻底处理完,处理过程中遇到各式客户冲突及员工辞退问题。付出了极大的代价。
处理完后多次复盘反思代运营业务的问题,到底是什么原因导致了失败的结尾?经过反复对比分析后发理,最核心的问题是:开始创业时,对业务模型的认知是贫乏的,在一个差的业务模式上狂奔,后知后觉。
为什么说代还营业务是一个差的业务模式呢?主要原因是:
①无法形成规模效应,客户增加的同时,也需要招聘一批人员做服务,人员成本又是最主要的成本。收入增加的同时,支出同比增加,控制不好的话,支出增加速度大于收入速度。其本质是一个人力密集型的服务业务,类似餐厅。
②客户复购低,不管客户服务效果好与坏,大部分客户会选择断约。服务的客户再续约少,意味着每次都需要付出新客成本和前期与新客沟通磨合成本,公司未积累有效的客户资产。同是人为密集服务业,餐厅业务优于代运营的一个点在于好的复购。
③业务壁垒极低。4-5个运营能力稍好的一起搭伙开个公司就可以做这个业务,团队小,口碑不错,竞争门槛低,规模较大的公司又无法再营销,运作效率等环节形成明显优势,无法建立有效业务壁垒、等于说餐厅开连锁的命也没有。
④业务风险难控。需要代运营的中小企业客户居多,其中又以工厂占多数,视合同如酒后吹牛的总有一部分,一有点不合意一吵二骂三威胁,时不时还来个“惊喜”。讲合同条例又听不进去,违约成本高亦难控。对无理客户如处理不好,纠纷易升级到平台方,平台方参与进来又必先问责服务方。亦不视合同,整体生态机制落后,纠纷风险不可控。(我亦是小企业,此段无歧视中小企业之意,仅阐述事实,我遇到的大部分中小企业老板是非常守信和具有人格魅力的。)
综上4个因素,代运营并不是一个优秀的业务模式。那是不是没啥优点呢?也不是。由于是百分百先收款,代运营业务有一个超级大的模式优点,超强的现金流。因为有了代运营超强现金流的支撑,在公司经营上给予了我较大的试错空间,期间犯过三次较大决策失误,因为有现金流的保障让公司缓了过来。同时,充沛的现金流也帮助公司孵化了两个高利润业务,发展得以进入另一个层次。
刚创业时如果选择了一个差的业务模式,会让创业过程异常艰辛并自我怀疑,一个好的业务模式会享受时间的红利,成功概率会更高。怎么判断一个业务模式的优劣?我觉得主要看以下4点:
①现金流情况。刚开始创业,资金往往缺乏,一个好的现金流业务能大大加快公司发展并保障安全,京东自营商品的模式就是具备强大的现金流,通过向供应商“融资”,支撑了业务的快速扩张,并发展出了多个更高盈利的子业务。
②是否有持续复购,随着业务积模的扩大,能否积累更多的老客户,决定着投入是否有持续回报。无法形成持续复购的业务,进入一定一定要慎重。
③业务壁垒的打造。这个业务的重点环节是哪些?公司能否在某个或某些环节建立持续性优势?有业务壁垒的话,对应重点环节后续需要持续投入金钱、精力、人员等资源打造,让利润可持续,无法塑造业务壁垒,则能早甩就尽早甩。
④业务风险,刚创业时候往往满腔热血,对业务思考很多都是积极乐观方面的,缺少对业务风险的思考,一个业务能做成做大的路径有许多,但业务风险点总归是那些的,风险点思考是否全面以及是否有能力做好把控是前期必须想明白的。
一开始做的业务不一定在这4方面都尽善尽美,但作为创业者,需要对业务模型有自己的思考,能明白业务的局限点,在发展中不断完善业务模型或孵化出新的更优秀业务。选择的方向决定努力的价值,如果准备创业前的业务模型较差,建议先别开始创业,至少先别发展大。
文章来自公众号:二哥创业路,已获授权。
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